Системный подход к обучению персонала в медицинской организации

Наполеон сказал:
«Искусство управления состоит в том,
чтобы не позволять людям
состариться в своей должности».

В предыдущих статьях мы говорили о необходимости обучать персонал, и какие задачи решает обучение сотрудников медицинской компании. Сегодня предлагаю поговорить о том, как сделать процесс обучения сотрудников наиболее эффективным. Имея многолетний опыт работы в области обучения и развития персонала, могу сказать, что большинство компаний старается решить возникшую проблему точечно. И это понятно, каждому руководителю хочется получить результат быстро и с минимальными затратами, но к сожалению, самый короткий путь не всегда правильный.

Обучение сотрудников, если предварительно была проведена грамотная диагностика и на основе нее составлена программа обучения, безусловно принесет свои плоды. Но без системного подхода знания, полученные в ходе одного-двух тренингов, частично сотрутся в памяти, частично трансформируются и будут применяться в ином виде (не всегда правильном).

Чтобы обучение было действительно эффективным, необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• кого и чему мы будем учить
• для чего нам это надо, какие цели ставим перед обучением
• какими навыками обладают сотрудники сейчас, и на каком уровне
• каких результатов мы хотим достичь при помощи обучения
• какими ресурсами (человеческими, временными, финансовыми и пр.) мы располагаем.

Поиск ответов на эти вопросы, приведут нас к целой системе мероприятий, связанных с обучением сотрудников.

Системный подход

Система обучения персонала, включает в себя следующие этапы:
1. Определение целей построения системы обучения, т.е. мы должны четко понять для чего нам это нужно. При этом важно описать не только общие цели, но и цели обучения каждого подразделения и отдельных групп сотрудников. Важно четко понимать, какой результат мы хотим получить, и в какие сроки поставленные цели должны быть достигнуты.
2.Проведение диагностики и определение потребности в обучении.
3.Формирование учебного плана по каждому подразделению: кого, когда и чему буем учить, какие задачи первичны, какие вторичны. Определение точек промежуточного контроля, средств контроля, и корректировка планов по результатам контроля по необходимости.
4.Выбор средств, с помощью которых будет проводиться обучение, формирование и утверждение бюджета на обучение.
5.Проведение обучающих мероприятий, согласно учебному плану.
6.Оценка эффективности обучения, сравнение полученного результата с планируемым.
7.Подведение итогов, корректировка существующей системы обучения, в соответствии со стратегическими планами.

Проведение диагностики: основные инструменты, плюсы и минусы

Диагностика — важнейшее звено в системе обучения и развития персонала медицинской организации. Так же, как и в лечебной практике, невозможно прописать пациенту лечение без предварительного обследования состояния здоровья и постановки диагноза, так и в обучении персонала невозможно «предписать» тот или иной тренинг, не исследовав предварительно текущее положение дел. На этом этапе важно определить, чему нужно учить специалистов, в чем пробелы, какие изменения и в каком объеме необходимы. Именно благодаря диагностике, грамотной оценке существующей ситуации, можно составить уникальную программу обучения, направленную на устранение именно ваших проблем. На данном этапе важно получить максимально точные данные. Какие инструменты для проведения диагностики можно использовать? У каждого специалиста, тренера есть собственный арсенал методик, помогающих получить необходимую информацию для составления комплексной программы обучения.

Можно выделить следующие группы инструментов для диагностики:

Заполнение опросников, анкет, тестов, с помощью которых можно продиагностировать участников предстоящего обучения. Подобные анкеты Вы можете составить самостоятельно, исходя из задач, или же совместно с тренером, HR-специалистом, корректируя предложенные ими варианты анкет и тестов, для наибольшей адаптации под ваши цели. Этот метод диагностики позволяет оценить ситуацию с разных сторон (за счет разнообразности вопросов) и достаточно дешев, но с другой стороны требует временных затрат и соблюдения условий заполнения бланков сотрудниками для получения достоверного результата.

Интервью с руководителями разных уровней иерархии, в зависимости от стоящих перед вами задач. Этот метод также можно применить самостоятельно, собственными силами или силами отдела персонала, а так же с помощью тренера. Этот метод позволяет прояснить многие вопросы, но в то же время дает не полный взгляд на ситуацию, т.к. мы видим картину только лишь со стороны руководства. Этот метод оптимально сочетать с другими, например с анкетированием или с методикой «тайный покупатель».

«Тайный покупатель» - широко используемая методика для диагностики взаимодействия медицинского персонала с пациентом. Этот метод затратен и сложен в подготовке, но с помощью этого инструмента можно вскрыть много проблемных зон, получить достоверную информацию. Его очень часто используют специалисты в предтренинговой диагностике, а также для того чтобы отследить изменения, произошедшие после проведенного обучения.

Непосредственное наблюдение за работой сотрудников (в тех случаях где это допустимо, например в регистратуре, частично в физио- и процедурных кабинетах, и пр.). В процессе применения этой методики можно получить достаточно объективную информацию. Однако нужно морально подготовить сотрудников к тому, что за их работой будут наблюдать, снять внутреннее напряжение, объяснить, что данная работа проводится не с карательной целью, а с целью выявления проблемных зон для дальнейшего обучения. Для применения этого метода также требуется большое количество времени.

Просмотр видеозаписей работы сотрудников, если такие имеются в наличие. Этот метод дает максимально объективную информацию, позволяет исключить «случайности», на которые можно сослаться при разовых проверках.

Ознакомление с отзывами пациентов в книге жалоб и предложений, изучение внутренних документов, регламентирующих работу персонала клиники, должностными инструкциями и пр.

На основании результатов этих исследований делаются выводы и составляется учебный план. Каждый из приведенных выше инструментов диагностики имеет свои плюсы и минусы, и какой лучше выбрать именно Вам — решать нужно самостоятельно, исходя из имеющихся ресурсов. Но, на мой взгляд, оптимальным вариантом будет сочетание нескольких методик для получение более достоверного результата и полной картины.

Роль руководителя в обучении персонала

В процессе подготовки сотрудников к тренингу, проведения учебных мероприятий, закрепления знаний после обучения, без непосредственного участия руководителя не обойтись. Эффективность тренинга зависит не только и не столько от тренера (хотя безусловно его опыт, квалификация играют важную роль), сколько от самих участников тренинга. Ведь на самом деле, каждый тренинг уникален, неповторим, т.к. на пятьдесят процентов тренинг делают сами участники своей мотивацией и желанием работать.

В отличие от лекций и семинаров, где большее количество времени участники слушают преподавателя, на тренинге нужно работать, и работать активно. Тренинг – это тренировка навыков, просто тихонько «отсидеться» на тренинге невозможно, никакой пользы такие занятия не принесут.

В чем же тут заключается работа руководителя? В первую очередь, в том, чтобы подготовить участников к мероприятию, объяснить цели обучения, каких результатов от сотрудников ожидает компания, какая форма работы будет. Особенно это важно в том случае, если сотрудники ранее не обучались. Но даже если Вы регулярно проводите тренинги для своего персонала, необходимо провести предварительную подготовку и настроить сотрудников на полноценную работу.

Довольно часто тренинг начинается со следующих вопросов участников:
- А что у нас сегодня будет?
- А до которого часа мы будем заниматься?
- А отпустите нас пораньше.
- А зачем нам это?

Задача руководителя объяснить для чего обучение необходимо самим сотрудникам, какую пользу от этого получат они, т.е. замотивировать людей на обучение. Очень важно, когда руководитель не только говорит с подчиненными, но и показывает свое стремление учиться вместе с ними. Я всегда «за» то, чтобы руководитель участвовал в тренинге вместе с подчиненными. Именно участвовал, а не был сторонним наблюдателем. Когда руководитель просто присутствует на тренинге («я тут в уголочке посижу») – это очень сильно сковывает действие остальных участников. Понимая, что за ними наблюдают, что их слова и действия оценивают, они боятся сделать что-то неверно и предпочитают отмалчиваться и «не высовываться». В результате они не получают необходимой тренировки навыков, обратной связи, и тренинг становится для них совершенно бесполезным.

Другая крайность, когда руководитель принимает слишком активное участие, стремится первым показать как надо правильно делать, не дает высказаться сотрудникам, дает резкие или обвинительные реплики «нет это не так», «вы всегда так делаете, поэтому замолчите и послушайте». Понятно, что все это делается из лучших побуждений, но тем самым руководитель запускает у сотрудников «пассивное поведение».

Руководителю важно занять позицию партнера, поддерживающего в трудные моменты и дающего возможность самостоятельно сделать ошибки и исправить их. Нужно дать сотрудникам понять, что за неверные шаги, которые они допустили на тренинге, их не накажут, а наоборот помогут и подскажут, как их исправить.

Автор статьи: Королева Ирина